Yabancı İşçi Çalıştırma Maliyeti: Aylık Bordro Değil, 12 Aylık Toplam Hesap (2026)

Yazar: Hande Timurcioğlu · Yayın: 22 Eylül 2026 · Güncelleme: 22 Eylül 2026 · Kategori: Kurumsal

Üretim müdürünün masasına gelen teklif tek bir rakam taşır: aylık kişi maliyeti. Satın alma o rakamı yan yana dizer, en düşüğünü işaretler, karar verilir. Sonra yıl sonunda tablo tutmaz — hat planlandığı gibi dolmamıştır, fazla mesai bütçesi şişmiştir, aynı pozisyona üçüncü kez eleman alınmıştır. Rakam yanlış değildi; yabancı işçi çalıştırma maliyeti o rakamdan ibaret değildi.

Bunun bir de veriyle görünen tarafı var. İŞKUR’un 2025 İşgücü Piyasası Araştırması’nda işverenler eleman temininde güçlük çekme nedenlerini sıralarken ilk üç sırayı ücret almıyor: gerekli mesleki beceriye sahip eleman bulunamaması %80,3, yeterli başvuru yapılmaması %75,9, aranılan tecrübede eleman bulunamaması %74,2. Ücretin yüksek olması ise %40,2’de kalıyor (Kaynak: İŞKUR, 2025). Yani sorun çoğu fabrikada ücret pazarlığı değil, doğru iş gücünün bulunması ve kalması. Bu yazı, kararı aylık bordro yerine 12 aylık toplam iş gücü ve üretim maliyeti üzerinden vermenin nasıl yapılacağını, hesaplanabilir formüllerle anlatıyor.

Öne Çıkanlar

• Maaş ve SGK, yerli ve yabancı çalışan için aynı yasal esasa tabidir. Teklifler arasındaki farkı yaratan şey ücret değil; konaklama, yemek, ulaşım, kişisel koruyucu donanım gibi ayrı kalemler ve bunların teklifte gösterilip gösterilmediğidir.
• 2026 asgari ücrette çalışanın eline geçen tutar, imalatta işverenin toplam maliyetinin yalnızca %71,6’sıdır (28.075,50 TL / 39.223,13 TL). Bordronun kendisi bile “ödenen ücret” değildir.
• Devamsızlığın maliyeti bordroda görünmez, fazla mesaide ve üretim planında görünür. Uluslararası ölçümlerde plansız devamsızlıkların doğrudan maliyeti bordronun %8,7’si düzeyinde raporlanmıştır (Kaynak: Mercer, 2010).
• Bir ayrılığın maliyetinin yaklaşık %82’si ilan ve mülakatta değil, yeni personelin tam verime ulaşana kadar geçen sürede oluşur (Kaynak: Oxford Economics, 2014). Devir maliyetini “işe alım gideri” olarak hesaplamak, faturanın beşte dördünü görmemektir.
• Karar, süre taahhüdüyle değil başlangıç verisiyle verilir: mevcut devamsızlık, devir, fazla mesai, hız, kalite ve termin rakamları ölçülmeden hiçbir modelin ekonomik değeri hesaplanamaz.

Kısa Cevap: Yabancı işçi çalıştırmanın gerçek maliyeti nasıl hesaplanır?

Yabancı işçi çalıştırma maliyeti, aylık bordro üzerinden değil 12 aylık toplam iş gücü maliyeti üzerinden hesaplanır: brüt ücret ve SGK işveren payı, artı işe alım ve evrak süreci, artı konaklama, yemek, ulaşım ve koruyucu donanım gibi projeye özel kalemler, artı devamsızlık ve iş gücü devrinin ürettiği fazla mesai, öğrenme tekrarı ve kalite kaybı. Doğru karşılaştırma, aynı pozisyonu 12 ay boyunca doldurmanın toplam maliyetini elde edilen üretim çıktısıyla birlikte değerlendirir.

Bu hesabın pratik sonucu şudur: iki teklif arasında aylık 2.000 TL fark varsa ama biri yılda iki kat daha fazla devir üretiyorsa, ucuz görünen teklif pahalıdır. TBG Danışmanlık olarak bugüne kadar 1.000’den fazla yabancı personel temini yürüttük (TBG Danışmanlık proje verisi, 2026) ve sahada tekrar eden tablo hep aynı: fark, ilk aydaki rakamda değil, on ikinci aydaki kadro tablosunda ortaya çıkıyor.

Bordroda Görünen Maliyet, Toplamın Ne Kadarı?

Önce bordronun kendisiyle başlayalım, çünkü orada bile “maliyet” sanıldığından büyüktür. 2026 yılında asgari ücret brüt 33.030,00 TL, net 28.075,50 TL. İşverene aylık toplam maliyet ise imalat sektöründe uygulanan 5 puanlık SGK prim indirimiyle 39.223,13 TL (Kaynak: EY Türkiye, 2026). Yani çalışanın eline geçen tutar, işverenin ödediği toplamın %71,6’sıdır. Aradaki 11.147,63 TL, bordroyu okuyan herkesin gördüğü ama tekliflerde çoğu zaman gösterilmeyen bir kalemdir.

Daha kritik olan eğilim ise şu: Türkiye’de bordro dışı yükler, ücretlerden hızlı büyüyor. TÜİK’in 2026 birinci çeyrek İşgücü Girdi Endeksleri’nde kazanç dışı iş gücü maliyeti endeksi yıllık %51,4 artarken brüt ücret-maaş endeksi %37,0 arttı (Kaynak: TÜİK, 2026). Aradaki yaklaşık 14 puanlık fark, “maliyeti ücret üzerinden yönetme” alışkanlığının neden giderek daha az işe yaradığını gösteriyor.

Aşağıdaki tablo, bir üretim pozisyonunun 12 aylık toplam maliyetini oluşturan kalemleri, bordroda görünüp görünmediklerine göre ayırıyor. Tablodaki “nasıl ölçülür” sütunu, her kalemi kendi fabrikanızın verisiyle doldurabilmeniz için konuldu.

Listenin ilk iki satırı her teklifte vardır. Kalan on satır, tekliflerin çoğunda hiç yer almaz — ama fabrikanın gider tablosunda mutlaka yer alır. Karşılaştırmayı anlamlı kılan şey, bu on satırın kimin uhdesinde olduğunun yazılı hâle getirilmesidir.

Şeffaf Maliyet Çerçevesi: Aynı Yasal Esas, Ayrı Kalemler

Sektörde en yaygın yanlış inanış, yabancı personelin “daha ucuz iş gücü” olduğudur. Bu doğru değildir ve doğru olmadığını bilmek, teklif okumanın ilk adımıdır. Ücret ve sosyal güvenlik yükümlülükleri aynı yasal esaslara tabidir; karşılaştırılabilir teşvik koşullarında aynı brüt ücret üzerinden aynı sosyal güvenlik esasları uygulanır. Farkı yaratan şey ücret kalemi değil, projeye özel planlanan kalemlerdir.

Bu ayrımın pratik karşılığı, konaklama, yemek ve ulaşım kalemlerinin otomatik ek gider sayılmamasıdır. Birçok üretim işletmesinde bu kalemler zaten mevcut bir yan hak bütçesi içinde karşılanır; bazı modellerde ise ayrıca senaryolanır. Doğru soru “bu kalemler var mı” değil, “bunlar mevcut bütçenin içinde mi, dışında mı ve kimin uhdesinde” sorusudur. İş kıyafeti ve kişisel koruyucu donanım ise görev ve risk değerlendirmesine bağlı bir işveren gideridir; personel değiştiğinde uygun beden temini, zimmet, uygulamalı eğitim ve işe uyum süreci yeniden doğar — bu yüzden KKD, “giriş maliyeti” değil devir hesabının bir satırıdır.

Şeffaf bir teklifte her doğrudan kalem; dönemi, ödeme zamanı ve vergi bilgisiyle birlikte gösterilir. Bunun tersi, tek bir “paket fiyat” rakamıdır: yıllık ödenen bir kalem aylık gider gibi görünebilir, tercihe bağlı bir kalem zorunlu gider gibi sunulabilir. Tek rakam karşılaştırmayı kolaylaştırmaz, sadece imkânsız kılar.

Devamsızlık Bordroda Görünmez, Üretimde Görünür

Bir kişinin vardiyaya gelmemesi tek bir kaybı değil, üç ayrı kaybı aynı anda üretir. ABD’de yürütülen kapsamlı bir devamsızlık maliyeti araştırması bu üç kaybı ayrı ayrı ölçmüş: yerine geçen kişi plansız devamsızlıkta %36,6 daha düşük verimle çalışıyor, devamsız kişinin işini üstlenen mesai arkadaşlarının verimi %29,5, amirin verimi ise %15,7 düşüyor. Aynı araştırmada amirler haftada ortalama 4,2 saatlerini devamsızlık yönetimine ayırıyor — yılda 210 saat, yani kişi başı 5,3 haftalık mesai (Kaynak: SHRM ve Kronos, 2014).

Bu rakamları okurken iki şeyi ayırmak gerekir. Söz konusu araştırmada “devamsızlık” tanımı yıllık izin ve planlı izinler dâhil tüm ücretli devamsızlıkları kapsıyor; doğrudan maliyeti bordronun %15,4’ü, dolaylı verim kaybıyla birlikte toplamı %20,9–22,1’i olarak raporlanıyor. Türkçede günlük kullandığımız “devamsızlık” ise plansız gelmeme anlamına gelir ve daha dar bir kümedir. Yalnızca plansız devamsızlıklar için yapılan ayrı bir ölçümde maliyet bordronun %8,7’si bulunmuştur (Kaynak: Mercer, 2010). Planlama yaparken bu dar tanımı kullanmak daha güvenlidir.

Devamsızlık oranı nasıl hesaplanır?

Formül basittir ve fabrikanın kendi puantaj kaydıyla doldurulabilir:

Devamsızlık oranı (%) = (Plansız devamsız gün sayısı ÷ Toplam planlı çalışma günü sayısı) × 100

Resmî tatiller, yıllık izin ve önceden onaylanmış planlı izinler bu hesaba dâhil edilmez; ölçüm yalnızca plansız devamsızlığa odaklanır. Üretim ortamlarında %3–7 bandı yaygın olarak görülür; %3’ün altı iyi, %5’in üzeri kritik kabul edilir. Sıklığı da ölçmek isterseniz Bradford Faktörü kullanılabilir: Bradford Skoru = S² × D (S = dönemdeki ayrı devamsızlık atağı sayısı, D = toplam devamsız gün sayısı). Kare alma işlemi, tek bir uzun devamsızlığı değil, sık tekrarlayan kısa kesintileri öne çıkarır — üretim planlaması açısından asıl yıkıcı olan da budur.

Fazla mesai telafisinin gizli çarpanı

Devamsızlık, kendini en çok fazla mesai bütçesinde gösterir. Somut bir örnekle bakalım. Aşağıdaki hesap bir örnek modeldir; varsayımlar açıkça yazılmıştır ve kendi rakamlarınızla değiştirilmelidir.

• Varsayımlar: 100 kişilik üretim hattı; kişi başı aylık işveren maliyeti 39.223 TL (2026 asgari ücret, imalat, 5 puanlık indirim dâhil); ayda kişi başı 22 planlı çalışma günü; günlük 7,5 saat.
• Aylık planlı kapasite: 100 × 22 = 2.200 kişi-gün.
• Devamsızlık %3 iken: 66 kişi-gün kayıp. %6’ya çıktığında: 132 kişi-gün. Aradaki fark ayda 66 kişi-gün = 495 kişi-saat.
• Saatlik maliyet: 39.223 ÷ 225 = 174,3 TL. Fazla mesai 1,5 katıyla 261,5 TL.
• Yıllık ek fazla mesai maliyeti: 495 × 261,5 × 12 ≈ 1,55 milyon TL.

Burada çoğu bütçenin atladığı bir çarpan var. Fazla mesai saatleri normal saatler kadar verimli değildir. Üretim ortamında uzatılmış çalışma saatlerini inceleyen klasik bir saha çalışması, günde 8 saatin veya haftada 48 saatin üzerine çıkıldığında hafif işlerde 2 saatlik ek çıktı için yaklaşık 3 saat çalışma gerektiğini, ağır işlerde ise 1 saatlik ek çıktı için 2 saat çalışma gerektiğini ortaya koymuştur. Aynı çalışma, çalışma saatleri uzadıkça devamsızlık yoluyla kaybedilen planlı zamanın da arttığını belirtiyor (Kaynak: Business Roundtable, 1980). Yani devamsızlık fazla mesaiyi, fazla mesai de devamsızlığı besliyor.

Bu çarpanı yukarıdaki örneğe uygularsanız, aynı çıktıyı almak için gereken saat 495’ten yaklaşık 743’e çıkar ve yıllık maliyet 2,33 milyon TL düzeyine ulaşır. Devamsızlıkta 3 puanlık bir fark, 100 kişilik bir hatta yılda iki milyon liranın üzerinde bir kalem üretebiliyor — ve bu kalemin hiçbir teklifte karşılığı yoktur. Fazla çalışmanın yasal sınırlar içinde yürütülmesi gerektiğini de hatırlatmak gerekir; bu sınır, telafiyi mesaiyle kapatma stratejisinin üst tavanını belirler.

Bir Ayrılık Yalnızca Boş Kadro Değildir

İş gücü devrinin maliyeti İK’da başlar; üretim, kalite, İSG, bakım, sevkiyat ve finansa yayılır. Tekrar eden doğrudan giderler tarafında aday bulma ve seçim zamanı, belge ve işe giriş organizasyonu, iş kıyafeti ve KKD zimmeti, oryantasyon ve görev eğitimleri, usta ve amir eşliği, erişim, servis ve vardiya tanımları vardır. Operasyona yayılan kayıplar tarafında ise boş vardiya ve son dakika mesaisi, öğrenme eğrisinin yeniden başlaması, parça/kişi-saat dalgalanması, hata ve yeniden işleme, plan dışı yönetici müdahalesi ve termin sapması.

Soldaki kolon her ayrılıkta yeniden ödenir ve muhasebede izi bulunabilir. Sağdaki kolonun hiçbir satırı bordroda görünmez — ama üretim raporlarının tamamında görünür.

Bu iki kolonun toplamı ne kadar? En ihtiyatlı referans Gallup’tan geliyor: bir çalışanın yerine yenisini koymanın maliyeti yıllık maaşın yarısı ile iki katı arasında değişiyor ve Gallup bunu açıkça “ihtiyatlı bir tahmin” olarak niteliyor (Kaynak: Gallup). Üretim hattında mavi yaka bir pozisyon için alt sınırı, yani yıllık ücretin yarısını almak makul bir başlangıçtır.

İş gücü devir oranı nasıl hesaplanır?

Devir oranı (%) = (Dönem içinde ayrılan kişi sayısı ÷ Dönemdeki ortalama çalışan sayısı) × 100

Ortalama çalışan sayısı, dönem başı ve dönem sonu mevcudun ortalamasıdır. Sık yapılan bir hata, aylık oranı 12 ile çarpıp yıllık oran ilan etmektir; bu yöntem mevsimsel işe alım dalgalanmasını ve bileşik etkiyi yok sayar, oranı olduğundan yüksek gösterir. Yıllık oran, 12 aylık kümülatif veriden hesaplanmalıdır.

Örnek hesaba devam edelim. 2026 asgari ücrette yıllık brüt ücret 33.030 × 12 = 396.360 TL. Gallup’un ihtiyatlı alt sınırı (yarısı) bir ayrılık için 198.180 TL eder.

Devir oranında 15 puanlık bir iyileşme, 100 kişilik bir hatta yılda yaklaşık üç milyon liralık bir kalem anlamına geliyor. Bu, aylık kişi maliyetinde 2.500 TL’lik bir farka denk düşer. Teklif karşılaştırırken sorulması gereken soru burada netleşiyor: aradaki fiyat farkı, devir farkını karşılıyor mu?

Erken ayrılığın amortize edilmemiş maliyeti

Bütün ayrılıklar aynı maliyette değildir. Birleşik Krallık’ta beş sektörde yürütülen bir ölçüm, bir çalışanı değiştirmenin ortalama toplam maliyetini iki parçaya ayırıyor: lojistik maliyet (geçici personel, yönetici mülakat zamanı, ajans, ilan, İK işlem) ve yeni personel tam verime ulaşana kadarki üretim kaybı. İkinci parça toplamın %82’sini oluşturuyor. Aynı çalışmada tam verime ulaşma süresi ortalama 28 hafta; aynı sektörden gelen bir çalışan için 15 hafta, sektör değiştiren için 32 hafta (Kaynak: Oxford Economics, 2014).

Bu araştırmanın beyaz yaka ve hizmet sektörlerinde yapıldığını, imalat verisi içermediğini belirtmek gerekir; dolayısıyla 15 ve 32 haftalık süreler bir Türk fabrikasındaki üretim personeline doğrudan atfedilemez. Ama gösterdiği yön devredilebilir ve iki sonucu var. Birincisi: deneyimli, aynı işi daha önce yapmış personel seçmek, maliyetin en büyük kalemini yarıya yakın kısaltıyor. İkincisi: ikinci ayında ayrılan bir kişi, onuncu ayında ayrılandan kat kat pahalıdır — çünkü kurulum maliyeti hiç amortize edilmemiştir. Bu yüzden ilk 90 günün takibi bir “nezaket” değil, doğrudan maliyet yönetimidir; bu dönemin nasıl kurgulandığını oryantasyon programı rehberimizde 30-60-90 planıyla birlikte ele almıştık.

Üretimde Öğrenme Kimde Birikir? Araştırmanın Beklenmedik Cevabı

Buraya kadar anlatılan çerçeve, “devir kötüdür, devamsızlık kötüdür” gibi sezgisel bir sonuca varıyor gibi görünebilir. Üretim araştırmalarına yakından bakıldığında tablo daha ilginç ve karar açısından daha kullanışlı hâle geliyor.

Bir otomobil montaj fabrikasında yaklaşık 190.000 aracı ve araç başına yüzlerce ayrı operasyonu kapsayan bir çalışma, öğrenme eğrisinin ne kadar sert olduğunu gösterdi: araç başına hata sayısı üretimin ilk sekiz haftasında %80’den fazla düşüyor ve kümülatif üretim her on katına çıktığında ortalama hata oranı yarıya iniyor. Ancak aynı çalışmanın iki bulgusu, yaygın varsayımı zorluyor. Birincisi, devamsızlık ile hata oranı arasındaki ilişki istatistiksel olarak anlamlı ama ekonomik olarak küçük (elastikiyet 0,156). İkincisi ve daha çarpıcı olanı: ikinci vardiya devreye girdiğinde öğrenme baştan başlamıyor — ikinci vardiya neredeyse ilk günden itibaren birinci vardiyanınkinden daha düşük hata oranlarıyla çalışıyor, üstelik birinci vardiyanın yaklaşık iki aylık deneyim avantajına rağmen (Kaynak: Levitt, List ve Syverson, Journal of Political Economy, 2013).

Bunun anlamı şu: üretimdeki öğrenme büyük ölçüde tek tek işçilerde değil, organizasyonun kendisinde birikiyor — süreçlerde, hat düzeninde, talimatlarda, ekip içi bilgi paylaşımında. Bu, “bir kişi gitti, her şey bitti” korkusunu yumuşatır; ama aynı zamanda çok daha önemli bir şeyi söyler: o organizasyonel birikimin kendisi korunabilir bir varlıktır ve devir onu aşındırır.

Nitekim tüketici elektroniği üretiminde yaklaşık 50 milyon cihazın dört yıllık kullanım süresi boyunca saha arızalarını izleyen bir araştırma, mekanizmayı doğrudan adlandırıyor: iş gücü devri, montaj hattındaki çalışma arkadaşları arasındaki koordinasyonu bozuyor, bilgi paylaşımını ve ilişkileri zayıflatıyor. Ölçülen etki küçük değil — haftalık devir oranındaki 1 puanlık artış, saha arızalarını %0,74–0,79 artırıyor. Maaş ödemelerinin ardından gelen yüksek devirli haftalarda üretilen cihazlarda arıza görülme sıklığı, maaş öncesi en düşük devirli haftalara kıyasla %10,2 daha fazla. Normal haftalarda bile daha yüksek devirli hatlar ortalama %2–3 daha fazla saha arızası üretiyor (Kaynak: Moon vd., Management Science, 2022).

Aynı araştırma ekibinin ikinci çalışması faturayı da hesaplıyor: iş gücü devri, yalnızca kalite kontrolden geçemeyen hatalı montajlı ürünlerden kaynaklanan doğrudan giderlerde 206–274 milyon dolar yaratıyor. Karşı-olgusal analizde daha az devir eğilimli bir iş gücü, değişken üretim maliyetini %4,5 azaltıyor — incelenen ürün için 928 milyon dolar. Yazarların vardığı sonuç dikkat çekici: bu fayda, daha az vasıflı iş gücüne bile daha yüksek etkinlik ücreti ödemeyi ekonomik olarak rasyonel kılıyor (Kaynak: Moon vd., Management Science, 2023).

Bu verilerin bağlamını açıkça belirtmek gerekiyor: söz konusu çalışmalar Çin’deki bir tüketici elektroniği tesisine ve ABD’deki bir otomobil fabrikasına ait; Türkiye verisi değiller ve yabancı ya da göçmen iş gücü hakkında değiller. Buradan çıkarılacak sonuç “Türkiye’de de böyle” değil, “uluslararası üretim araştırması şu mekanizmayı ölçmüştür” olmalıdır. Mekanizma — devir, koordinasyonu ve biriken bilgiyi bozar; bu da kaliteye ve maliyete yansır — sektörden bağımsız olarak üretim ortamlarına ilişkindir. Ama büyüklüğü her işletmede kendi verisiyle ölçülmelidir.

12 Ay Boyunca İzlenecek Altı Gösterge

Bir iş gücü modelinin ekonomik değeri tek bir maliyet kalemiyle ölçülmez; devamsızlık, devir, mesai, hız, kalite ve termin performansının birlikte ürettiği 12 aylık sonuçla ölçülür. Bunun için önce başlangıç verisi gerekir: mevcut durumunuzun rakamları. Sonra dönemsel değişim izlenir. Net işletme etkisi, ölçülen kazanım ile doğrulanmış proje kalemlerinin birlikte değerlendirilmesiyle ortaya çıkar.

Aşağıdaki tablo her göstergenin formülünü, izleme sıklığını ve dikkat eşiğini veriyor. Amaç hazır bir kıyaslama rakamı sunmak değil — Türkiye imalatı için 2024 sonrası güvenilir bir devir ve devamsızlık kıyaslaması kamuya açık kaynaklarda bulunmuyor. Amaç, kendi başlangıç değerinizi ölçüp 12 ay boyunca aynı tanımla izleyebilmeniz.

Bu altı gösterge birlikte okunduğunda anlamlıdır. Tek başına düşen bir devamsızlık oranı iyi haber değildir, eğer aynı dönemde fazla mesai artıyorsa; tek başına yükselen bir üretim hızı iyi haber değildir, eğer ilk geçiş verimi düşüyorsa. Ekonomik karar kuralı basittir: üretim ve iş gücü göstergelerindeki ölçülen kazanım, doğrulanmış proje kalemleriyle birlikte değerlendirilir; toplam sonuç pozitifse model işletme için ekonomik değer üretiyor demektir. Gösterge tanımlarını departman hedeflerine bağlamak isterseniz KPI belirleme rehberimiz ölçüt tasarımının genel çerçevesini veriyor.

Türkmen Üretim Personeli: Türkiye Verisiyle Nerede Duruyor?

Bu yazıdaki çerçeve her uyruk için geçerlidir; ancak Türkiye’deki üretim işletmelerinin pratikte en çok karşılaştığı profillerden biri Türkmenistan vatandaşı personel olduğu için rakamlara bakmakta yarar var.

2025 yılında Türkiye’de 437.170 yabancı için çalışma izni başvurusu yapıldı ve 349.961’i olumlu sonuçlandı. Uyruk dağılımında Suriye 105.096 ile ilk sırada; Türkmenistan 62.412 izinle ikinci sırada, onu Özbekistan 18.686 ile izliyor. İzin sayısı beş yılda iki katına çıkmış durumda: 2021’de 168.103, 2025’te 349.961 (Kaynak: ÇSGB verilerine dayalı haber derlemesi, 2026).

Talep tarafına bakıldığında imalatın ağırlığı net görünüyor. İŞKUR’un 2025 araştırmasında iki ve daha fazla çalışanı olan özel sektör işyerlerinde toplam 295.503 açık iş var; bunun 109.382’si (%37) imalat sektöründe. İmalatın açık iş oranı %2,3 ile Türkiye ortalamasının (%1,7) üzerinde ve 20’den fazla çalışanı olan imalat işyerlerinin %27,3’ünde açık iş bulunuyor — yani her dört orta-büyük fabrikadan birinden fazlasında. Temininde güçlük çekilen 398.618 pozisyonun 120.523’ü (%30,2) yine imalatta; meslek grubu olarak “sanatkârlar ve ilgili işlerde çalışanlar” 138.695 kişiyle birinci, “tesis ve makine operatörleri ve montajcılar” 72.329 kişiyle ikinci sırada. Bu iki grup doğrudan üretim hattı meslekleridir ve toplamın %53’ünü oluşturur (Kaynak: İŞKUR, 2025).

Bu rakamları okurken üç kapsam notu önemli. Birincisi, İŞKUR araştırması yalnızca iki ve üzeri çalışanı olan özel sektör işyerlerini kapsıyor; saha dönemi 14 Nisan–16 Mayıs 2025. İkincisi ve daha ilginci: 2025’te açık iş sayısı bir önceki yıla göre %39 azaldı (488.324’ten 295.503’e), imalatta düşüş %42,6 oldu. Yani tablo bir “açık iş patlaması” değil — talep daralırken bile nitelikli eleman bulunamıyor. Üçüncüsü, güçlük nedenlerinin %80’inin beceri ve tecrübe kaynaklı olması, sorunun ücret pazarlığıyla çözülmediğini gösteriyor.

Sanayi tarafında ise kadro daralıyor: TÜİK’in 2026 ikinci çeyrek verilerinde toplam istihdam endeksi yıllık %1,7 artarken sanayi sektöründe %2,2 azaldı (Kaynak: TÜİK, 2026). Bu bileşim — daralan sanayi istihdamı, buna rağmen kapanmayan nitelikli eleman açığı — karar problemini “kaç kişi bulurum” olmaktan çıkarıp “bulduğum kişiyi 12 ay nasıl tutarım” hâline getiriyor. Türkmen ve Özbek personel özelinde süreç ve uygunluk detaylarını daha önce Türk soylu çalışma izni rehberimizde ve Türkmen işçi çalıştırmak rehberimizde ele almıştık; bu yazı o süreçlerin maliyet ve süreklilik tarafını tamamlıyor.

Teklif Karşılaştırma: Şeffaf Bir Teklifte Ne Görmelisiniz?

Aşağıdaki tablo, satın alma ve üretim tarafının teklif masasında kullanabileceği bir kontrol listesidir. Sol sütun sorulacak soruyu, orta sütun şeffaf bir teklifte cevabın neye benzeyeceğini, sağ sütun ise risk sinyalini gösterir.

Bu listenin amacı tedarikçi elemek değil, teklifleri karşılaştırılabilir hâle getirmektir. Üç teklif arasından seçim yapıyorsanız ve üçü de bu sekiz soruyu aynı formatta cevaplıyorsa, karar zaten kolaylaşmıştır. Tedarikçi seçiminin daha genel kriterlerini yabancı işçi temini yapan firma seçim rehberimizde ayrıca ele almıştık.

Karar Verirken En Sık Yapılan 6 Hata

1. Aylık bordroyu karar ölçütü sanmak. Aylık rakam bir girdidir, karar ölçütü değildir. Ölçüt, aynı pozisyonu 12 ay boyunca doldurmanın toplam maliyeti ile o süre boyunca elde edilen üretim çıktısıdır.
2. Devamsızlığı bir İK konusu olarak görmek. Devamsızlık İK raporunda bir yüzdedir; üretimde ise boş istasyon, kaydırılan görev, son dakika mesaisi ve sapmış termindir. Maliyeti de üretim tarafında oluşur.
3. Konaklama, yemek ve ulaşımı otomatik ek gider saymak. Bu kalemler birçok işletmede zaten mevcut yan hak bütçesi içindedir. Fark, bütçenin içinde mi dışında mı olduğudur — ve bu soru sorulmadan iki teklif karşılaştırılamaz.
4. Devir maliyetini ilan ve mülakat gideri olarak hesaplamak. Uluslararası ölçümde maliyetin yaklaşık %82’si, yeni personelin tam verime ulaşana kadar geçen sürede oluşuyor. Lojistik giderleri saymak, faturanın beşte birini saymaktır.
5. Başlangıç verisi almadan süre taahhüdü istemek. Mevcut devamsızlık, devir, fazla mesai, hız ve kalite rakamlarınız ölçülmeden verilen hiçbir denge süresi taahhüdü doğrulanabilir değildir. Veri doğrulaması yapılmadan verilen süre sözü, bir taahhüt değil bir satış cümlesidir.
6. Taahhüdü sunuma yazdırıp sözleşmeye yazdırmamak. Garanti süresi, yeniden tedarik koşulu, saha desteği ve ikame personel süresi sözleşmede yoksa yoktur. Sunum slaytı bir yükümlülük doğurmaz.

Sık Sorulan Sorular

Yabancı işçi çalıştırmanın aylık maliyeti ne kadar?

Tek bir rakam vermek yanıltıcı olur. Ücret ve SGK, yerli çalışanla aynı yasal esasa tabidir; 2026 asgari ücrette imalatta işverene aylık maliyet 39.223,13 TL’dir. Bunun üzerine projeye özel kalemler eklenir. Karşılaştırma yapılacaksa aylık rakam değil, 12 aylık toplam iş gücü ve üretim maliyeti esas alınmalıdır.

Yabancı çalışanın maaşı ve SGK primi Türk çalışandan farklı mı?

Hayır. Aynı brüt ücret ve karşılaştırılabilir teşvik koşullarında aynı sosyal güvenlik esasları uygulanır. Yabancı personelin daha ucuz iş gücü olduğu yaygın bir yanlış inanıştır. Teklifler arasındaki farkı ücret değil; konaklama, yemek, ulaşım, koruyucu donanım ve süreç yönetimi gibi ayrı kalemler yaratır.

Yabancı personelin konaklama, yemek ve ulaşım masrafı kime ait?

Bu kalemler otomatik ek gider değildir. Birçok üretim işletmesinde mevcut yan hak bütçesi içinde karşılanır; bazı modellerde ayrıca senaryolanır. Doğru soru bunların var olup olmadığı değil, mevcut bütçenin içinde mi dışında mı olduğu ve kimin uhdesinde bulunduğudur. Teklifte kalem kalem yazılı olmalıdır.

12 aylık toplam iş gücü maliyeti nasıl hesaplanır?

Brüt ücret ve SGK işveren payı ile başlanır; üzerine işe alım ve evrak süreci, koruyucu donanım ve oryantasyon, varsa konaklama, yemek ve ulaşım eklenir. Sonra devamsızlık ve devrin ürettiği fazla mesai, öğrenme tekrarı ve kalite kaybı hesaplanır. Toplam, aynı pozisyonu on iki ay doldurmanın maliyetidir.

Fabrikada devamsızlık üretimi nasıl etkiler?

Üç ayrı kayıp aynı anda oluşur. Uluslararası bir ölçümde yerine geçen kişinin verimi plansız devamsızlıkta yüzde 36,6, işi üstlenen mesai arkadaşlarının verimi yüzde 29,5, amirin verimi yüzde 15,7 düşüyor. Buna boş vardiyanın fazla mesaiyle telafisi ve plan sapması eklenir. Kayıp bordroda değil üretim raporunda görünür.

Devamsızlık oranı nasıl hesaplanır?

Plansız devamsız gün sayısı, toplam planlı çalışma günü sayısına bölünür ve yüzle çarpılır. Resmî tatiller, yıllık izin ve önceden onaylanmış izinler hesaba katılmaz. Üretim ortamlarında yüzde 3 ile 7 arası bant yaygındır; yüzde 3’ün altı iyi, yüzde 5’in üzeri kritik kabul edilir.

İş gücü devir oranı nasıl hesaplanır ve maliyeti nedir?

Ayrılan kişi sayısı, dönemdeki ortalama çalışan sayısına bölünüp yüzle çarpılır. Aylık oranı on iki ile çarpmak hatalıdır; yıllık oran kümülatif veriden hesaplanır. Maliyet tarafında Gallup, bir çalışanın yerine yenisini koymanın yıllık maaşın yarısı ile iki katı arasında tuttuğunu ve bunun ihtiyatlı bir tahmin olduğunu belirtiyor.

Yabancı personel ne kadar sürede üretime hazır hale gelir?

Süre pozisyona, işyeri koşullarına ve adayın önceki deneyimine göre değişir. Uluslararası bir ölçüm, aynı sektörden gelen bir çalışanın tam verime sektör değiştirene göre yarı sürede ulaştığını gösteriyor. Bu bulgu beyaz yaka sektörlerden geliyor ve doğrudan aktarılamaz; ama deneyimli aday seçmenin maliyeti kısalttığı yönü geçerlidir.

Üretim sürekliliği hangi göstergelerle ölçülür?

Altı gösterge birlikte izlenir: devamsızlık oranı, iş gücü devir oranı, fazla mesai oranı, üretim hızı yani parça başına kişi-saat, ilk geçiş verimi ve plan sapması. Her biri fabrikanın kendi kaydından hesaplanabilir. Tek tek değil birlikte okunmaları gerekir; biri iyileşirken diğeri bozuluyorsa kazanım gerçek değildir.

Yabancı işçi istihdamı fazla mesai ihtiyacını azaltır mı?

Kendiliğinden azaltmaz; kadro istikrarı sağlanırsa azalır. Zincir şöyle işler: dolu vardiya, plansız açığı düşürür; plansız açığın düşmesi son dakika mesaisini azaltır. Fazla mesai saatleri normal saatler kadar verimli olmadığı için buradaki kazanım iki katlıdır. Etki, işletmenin kendi mesai kaydıyla ölçülmelidir.

Yabancı personel teklifinde gizli maliyet nasıl anlaşılır?

En güvenilir sinyal, tek bir paket rakamıdır. Şeffaf bir teklifte her doğrudan kalem dönemi, ödeme zamanı ve vergi bilgisiyle ayrı gösterilir. Konaklama standardı, yemek ve ulaşımın kime ait olduğu, koruyucu donanım sorumluluğu ve garanti süresi yazılı değilse, o kalemler yok olmamıştır, sadece görünmüyordur.

Türkmen personel çalıştırmak gerçekte ne kadara mal oluyor?

Ücret ve SGK tarafında yerli çalışanla aynı esaslar geçerlidir; uyruk bir indirim kalemi değildir. Gerçek maliyet, bu ortak tabana projeye özel kalemlerin ve on iki aylık devamsızlık, devir ve kalite performansının eklenmesiyle çıkar. Bu nedenle rakam işletmeye özeldir ve başlangıç verisi olmadan hesaplanamaz.

Sonuç: Ucuz Kadro Değil, Dolu Vardiya Satın Alıyorsunuz

Bu yazıdaki bütün hesaplar tek bir cümleye indirgenebilir: bir üretim işletmesi personel satın almaz, dolu vardiya ve öngörülebilir çıktı satın alır. Aylık bordro o çıktının yalnızca bir girdisidir; devamsızlık, devir, fazla mesai, ilk geçiş verimi ve plan sapması ise çıktının kendisidir. Teklifleri ilk girdi üzerinden sıralamak, yanlış bir şeyi doğru biçimde karşılaştırmaktır.

Araştırmanın verdiği ders de bu yöndedir. Üretimde öğrenme büyük ölçüde bireysel işçide değil organizasyonda birikiyor; ama o birikimi taşıyan şey ekip içi koordinasyon ve bilgi paylaşımı ve iş gücü devri tam da bunu aşındırıyor. Bu nedenle kadro istikrarına yapılan yatırım, uluslararası ölçümlerde ücret farkını ekonomik olarak haklı çıkaracak kadar büyük bir kalem üretebiliyor. Kendi işletmenizde ne kadar ürettiğini ise ancak kendi verinizle bilebilirsiniz — bu yüzden herhangi bir denge süresi taahhüdü, veri doğrulaması yapılmadan verilmemelidir.

TBG Danışmanlık, Türkiye’de üretim, lojistik ve saha ağırlıklı işletmelere yabancı uyruklu personel tedariki ve saha süreç yönetimi hizmeti veren bir danışmanlık şirketidir; süreci dosya uygunluğu, aday ve iş uyumu ile iş başında takip olmak üzere üç katmanda yürütür. Çalışma yerinizi, vardiya düzeninizi ve mevcut devamsızlık, devir ve mesai rakamlarınızı paylaşırsanız, 12 aylık bütçe ve üretim sürekliliği senaryosunu birlikte çıkarabiliriz. Türkmen işgücü istihdamı hizmetimizi inceleyebilir, ücretsiz bir ön görüşmede personel ihtiyacınızı birlikte modelleyebiliriz.

Bu içerik genel bilgilendirme amaçlıdır ve hukuki danışmanlık yerine geçmez. Mevzuat, harç tutarları ve uygunluk kriterleri değişebilir; somut bir dosyada nihai değerlendirme güncel resmî kaynaklara ve uzman görüşüne göre yapılmalıdır. Yazıdaki örnek hesaplamalar, varsayımları açıkça belirtilmiş modellerdir ve belirli bir işletme sonucu taahhüt etmez.

Kaynaklar

• Türkiye İş Kurumu (İŞKUR), 2025 Türkiye İşgücü Piyasası Araştırması — Türkiye Raporu (saha dönemi 14 Nisan–16 Mayıs 2025; iki ve üzeri çalışanı olan özel sektör işyerleri). Erişim: 2026-09-22. https://www.iskur.gov.tr/medya/2lbhwl2s/tuerkiye-raporu2025.pdf
• EY Türkiye, 2026 Asgari Ücret (brüt 33.030,00 TL; net 28.075,50 TL; imalatta 5 puanlık indirimle işverene maliyet 39.223,13 TL). Erişim: 2026-09-22. https://www.ey.com/tr_tr/insights/tax/2026-asgari-ucret
• TÜİK, İşgücü Girdi Endeksleri, I. Çeyrek 2026 (kazanç dışı iş gücü maliyeti endeksi +%51,4; brüt ücret-maaş endeksi +%37,0) — aktaran: Dünya Gazetesi analizi. Erişim: 2026-09-22. https://www.dunya.com/kose-yazisi/turkiye-ekonomisinde-istihdamin-ve-isgucu-maliyetlerinin-gorunumu-2026-i-ceyrek-analizi/832242
• TÜİK, İşgücü Girdi Endeksleri, II. Çeyrek 2026 (toplam istihdam endeksi +%1,7; sanayi sektöründe -%2,2). Erişim: 2026-09-22.
• Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı çalışma izni istatistikleri, 2025 (437.170 başvuru, 349.961 olumlu; Türkmenistan 62.412 ile ikinci sırada) — aktaran: Habertürk. Erişim: 2026-09-22. https://www.haberturk.com/ekonomi/5-yabanci-isciden-1i-universiteli-3895202
• SHRM ve Kronos, Total Financial Impact of Employee Absences in the U.S. (devamsızlığın doğrudan maliyeti bordronun %15,4’ü; dolaylı verim kaybıyla toplam %20,9–22,1; ikame işçi -%36,6, mesai arkadaşları -%29,5, amir -%15,7 verim; amir haftada 4,2 saat). Not: Bu araştırmada devamsızlık tanımı yıllık izin dâhil tüm ücretli izinleri kapsar. Erişim: 2026-09-22. https://www.shrm.org/content/dam/en/shrm/topics-tools/news/hr-magazine/kronos_us_executive_summary_final.pdf
• Mercer (Kronos sponsorluğunda), Survey on the Total Financial Impact of Employee Absences, 2010, 276 kuruluş (yalnızca plansız devamsızlıklar bordronun %8,7’si). Erişim: 2026-09-22. https://www.businesswire.com/news/home/20100628005205/en/
• Oxford Economics ve Unum, The Cost of Brain Drain, 2014 (ortalama değiştirme maliyeti 30.614 £; %82’si tam verime ulaşana kadarki üretim kaybı; tam verime ulaşma ortalama 28 hafta, aynı sektörden 15, sektör değiştiren 32 hafta). Not: Beş beyaz yaka ve hizmet sektöründe yapılmıştır, imalat kapsanmamıştır. Erişim: 2026-09-22. https://hrreview.co.uk/hr-news/recruitment/it-costs-over-30k-to-replace-a-staff-member/50677
• Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion (bir çalışanı değiştirmenin maliyeti yıllık maaşın yarısı ile iki katı arası; ihtiyatlı tahmin). Erişim: 2026-09-22. https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx
• Business Roundtable, Scheduled Overtime Effect on Construction Projects, Report C-2, 1980 (günde 8 / haftada 48 saat üzerinde hafif işte 2 saat ek çıktı için 3 saat çalışma; ağır işte 1 saat için 2 saat; uzayan saatlerle devamsızlık kaynaklı zaman kaybının artması). Erişim: 2026-09-22.
• Levitt, S. D., List, J. A. ve Syverson, C., Toward an Understanding of Learning by Doing: Evidence from an Automobile Assembly Plant, Journal of Political Economy, 2013, 121(4), 643–681. DOI: 10.1086/671137. Açık erişim ön-baskı: NBER Working Paper No. 18017. Erişim: 2026-09-22. https://www.nber.org/papers/w18017
• Moon, K., Loyalka, P., Bergemann, P. ve Cohen, J., The Hidden Cost of Worker Turnover: Attributing Product Reliability to the Turnover of Factory Workers, Management Science, 2022, 68(5), 3755–3767. DOI: 10.1287/mnsc.2022.4311. Not: Çin’deki bir tüketici elektroniği tesisine aittir. Erişim: 2026-09-22.
• Moon, K. vd., Manufacturing Productivity with Worker Turnover, Management Science, 2023, 69(4), 1995–2015. DOI: 10.1287/mnsc.2022.4476. Erişim: 2026-09-22.